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GESTION Y EMPRESA FAMILIAR

" Gestionar una empresa familiar es una de las cosas más excitantes que

se puede hacer con la ropa puesta " y cuando el sentido del humor nos acompaña, todo es mas llevadero.


La publicación de hoy no descubre nada que no sepamos los que trabajamos y vivimos la empresa familiar pero, como en tantas cosas, conviene tener presente los grandes principios que rigen.

Señas de identidad de la empresa familiar

Una vez mas Jordi Tarragona Coromina nos cita con su frescura habitual, los pros y contras de la empresa familiar en un artículo de la revista digital El Economista.Cataluña publicado el pasado 2 de mayo.


Para quienes no conozcan al Sr. Tarragona, recordaros que es consejero de familias empresarias, abogado y profesor de Empresa Familiar en ADE Universitat Central de Cataluña, además de autor de diversos libros que en otras publicaciones anteriores hemos citado de forma recurrente. Por lo tanto, posiblemente es una de las personas mas expertas en este tema.


Jordi Tarragona, experto en empresa familiar

Vayamos a ello. Vamos a repasar conceptos . Vamos a disfrutar de este ameno articulo.


REVISTA EL ECONOMISTA .CATALUÑA

publicado el 2 de mayo de 2021


" Gestionar una empresa familiar es una de las cosas más excitantes que

se puede hacer con la ropa puesta. Al reto de hacer que el negocio sea

rentable y tenga futuro hay que sumar el de gestionar la familia. Empresa

familiar es un oxímoron, ya que son términos contradictorios. La empresa persigue

la creación de riqueza y se rige por la meritocracia. La familia busca la felicidad

de sus integrantes y se rige por el amor. Al gestionar la empresa familiar

hay que recordar siempre que lo que es bueno para la empresa a la larga es bueno

para la familia.


Como que el sustantivo es empresa, familiar el adjetivo; lo primero que debe hacerse

es gestionar el negocio. Pero debe evitarse que las urgencias del día a día

lleven a calendas griegas los temas de familia empresaria. Esta tentación es mucho

mayor, y en ocasiones inevitable, en estos momentos en que la pandemia

de la Covid está afectando de forma tan dispar a muchos negocios. Hay ramos

que van “como una moto” y otros que no ven luz a final del túnel. Podríamos hablar

de la conveniencia de digitalizar el negocio para hacer frente a las consecuencias

de la Covid y a los cambios estructurales. Pero como que los temas de

negocio ya tienen amplia cobertura, vamos a ver a vista pájaro algunos de los

aspectos de gestionar una empresa familiar desde el punto de vista de la familia

propietaria. Porque empresa y familia son vasos comunicados; si la familia no

funciona acabará afectando a la empresa.


Una empresa familiar es aquella en la que una familia tiene la capacidad de determinar

la estrategia, y vocación de continuar haciéndolo. Por lo tanto, puede

externalizarse muchos aspectos, como la dirección e incluso el gobierno, pero

no la propiedad. Los propietarios de una empresa familiar deben ser profesionales,

en el sentido de estar capacitados e implicados. Así pues, un reto luchar contra

la desafección de los propietarios actuales y futuros. Ello significa, entre otras

cosas, darles información adecuada en cantidad, calidad y tiempo; y abrir las

puertas a su participación en las decisiones oportunas. Hay que facilitar que conozcan

la empresa, porque nadie puede amar lo que no conoce.


La implicación está muy relacionada con algo que puede sonar a filosofía inne

cesaria: tener una misión, visión y unos valores compartidos. La familia empresaria

debe tener un motivo para continuar como socios, más allá de ganar dinero;

un puerto de destino a largo plazo y unos criterios para la toma de decisiones.

Estos tres elementos son los pilares sobre los que se sustenta en los momentos

de dificultad.


Para lograr esta implicación es necesario gestionar la comunicación, el mejor

aceite para el engranaje entre la familia y la empresa. Comunicar es más que hablar,

es entender al otro. En la empresa familiar hay tres círculos: empresa, propiedad

y familia. Sus intersecciones crean siete subgrupos de personas que pueden

tener puntos de vista, todos ellos legítimos, divergentes. Así por ejemplo los

familiares accionistas que trabajan en el negocio pueden ver las cosas de diferente

forma que los que no trabajan en él. En una familia empresaria puede haber

menos comunicación sincera que en otros ámbitos. Puede haber temor al

conflicto; o un excesivo respeto a la autoridad, sobre todo en el caso de fundadores.


Debemos recordar que en la empresa familiar los sentimientos están más

presentes, para bien y para mal, que en la no familiar. Debemos crear espacios

de comunicación. La sobremesa familiar es un lugar muy adecuado para transmitir

valores, ilusión, historia; pero no es el lugar adecuado para la toma de decisiones

empresariales.


Gestionar la empresa familiar implica crear las estructuras adecuadas

a las dimensiones respectivas de la empresa y la de familia. No es lo

mismo una empresa que factura un millón que una de cien; ni una familia

de cinco integrantes que de cincuenta y cinco. Por el lado de la

empresa podemos tener la junta general, el consejo de administración,

la dirección general y el comité de dirección. Por el lado de la familia

podemos tener que gestionar la asamblea familiar, el consejo de familia

o la oficina familiar, por ejemplo. La principal diferencia es que en la

empresa desde el punto de vista mercantil cada uno vale según las acciones

que tiene, pero a nivel familiar todos valemos lo mismo. En la

empresa hay una línea de mando mucho más rígida que en la familia.


Los estilos son diferentes, lo peor es tratar a la empresa como familia

y a la familia como empresa. El funcionamiento de las estructuras, tanto

empresariales como familiares, debe ser profesional. Los roles deben

ser claros, la información adecuada. El alto grado de coincidencia

de personas en los diferentes órganos puede generar confusión, incorporar

a externos diferentes puede ayudar a saber si lo que está reunido

es el consejo de administración o de familia, o el comité de dirección. Porque

cada uno tiene sus funciones y áreas de decisión.


Si tenemos una empresa familiar en la que el negocio funciona, los propietarios

estás implicados, tienen motivo para continuar juntos, hay comunicación y se

han creado las estructuras adecuadas, para gestionarla de forma correcta debemos

establecer las normas que regulen las relaciones bidireccionales entre empresa

y familia. Cada familia debe decidir qué y cómo regula (incorporación laboral,

reparto de beneficios, salida de socios, derecho de propiedad…). Pero lo

más importante no es la regulación en sí, sino como se llega a ella. Moisés recibió

las tablas de la ley en el monte, pero es la familia empresaria la que debe realizar

su propia constitución o protocolo.


Entre los temas a prever en la constitución o protocolo familiar está el del relevo

en la propiedad, gobierno y dirección de la empresa y en el liderazgo de la familia,

tema que por su amplitud necesita, como mínimo, otro artículo. Simplemente

puntualizar aquí y ahora que precisa, al igual que el resto de temas de gestión

de la empresa familiar, de una adecuada planificación, con establecimiento de

objetivos, hitos, calendario y planes de contingencia. Los externos podemos ayudar

a establecer la constitución, planificar el relevo y a gestionar la empresa familiar,

pero es la familia la que debe tomar las decisiones esenciales; ya que el

externo está de paso y la familia permanece.

En la empresa, cada uno

vale según las acciones

que tiene, pero a nivel

familiar todos valemos

exactamente lo mismo "

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